“目标与关键结果法”(ObjectivesandKeyResults,OKR)

  • 这是一种由公司、团队和个人协同制定目标的方法。OKR并不是万能的,它不能代替正确的判断、强有力的领导和创造性的企业文化。但是,如果这些基本要素能够到位的话,OKR就能引导个人和团队走向顶峰。
  • OKR是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法。
  • OKR是一种弹性的、数据驱动的方法,适用于自由的、崇尚数据的企业。
  • OKR体现的是公司最主要的目标,能引导员工共同努力和协作,将不同的业务联系在一起,为整个组织提供明确的目标和凝聚力。
  • OKR是一种能将“公司创始人的‘往大处想’加以制度化的简单工具”。
  • 健康的OKR文化的本质是绝对诚实、摒弃个人利益和忠于团队,这也是格鲁夫思想的核心。
  • 我们终将实现一定的目标,而目标的实现可以由关键结果来衡量。
  • 请记住,在OKR周期的任何时间点,都可以修改甚至完全抛弃之前的设定。有些时候,“正确”的关键结果会在投入工作后的数周或数月内显现出来。从本质上看,OKR就是正在进行的工作,它并不是一成不变的。
  • 这就是OKR的强大生命力,它让我们散落四处的部门紧密联系在一起。多亏了结构化、可视化的目标制定系统,它让我们的边界消失殆尽。
  • OKR所显示出来的价值是毋庸置疑的,特别是如何把整个组织的努力都团结到领导者的真正意图上,并让所有员工都为此做出自己的贡献。

目标

  • 在开始追求极具挑战性的宏伟目标之前,必须要清楚,只有抓住问题的症结才是实施一切方案的基础。
  • 目标意味着方向。
  • 目标就是你想要实现的东西,不要将其夸大或缩小。根据定义,目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。如果设计合理并且实施得当,目标能够有效地防止思维和执行过程中出现模糊不清的情况。
  • 埃德温·洛克指出:首先,“困难目标”往往比简单目标更能有效提升绩效;其次,具体的、困难的目标往往比含糊其词的目标“带来更高的产出”。
  • 衡量一件事情的重要性时,应该先考虑这样的问题:在接下来的3个月(6个月或12个月)里,什么是最重要的事?成功的组织聚焦于少数能够产生实质性差异的举措,并推迟那些不怎么紧迫的事项。
  • 如果不是能够看到并承认自己的局限性,我们是无法完成这个目标的。“我们是不能把所有事情都做完的,我们必须做出选择。
  • OKR的关键成功要素:信念和高层的支持。高层必须有自己的目标。
  • 最高层级的目标必须是重要的。OKR既不是一个什么都要完成的愿望清单,也不是团队日常任务的总和。它们是一系列精心策划的目标,值得特别关注,并将推动人们在此时此地努力前行。同时,它与我们期望实现的更大目标相关联。格鲁夫写道:“这是管理的艺术——管理的艺术在于能够从看似同样重要的选择中选择一个、两个或三个能充分发挥杠杆作用并能让你专注于此的活动”。
  • 制定目标是一种艺术,而不仅仅是主观判断。如果你选择临时提升一个关键结果,那么坦诚地对待它是有帮助的。领导者需要向员工解释:“是的,我希望大家聚焦于此,并将其作为最高目标,当它不再需要额外的关注时,我们就会让它作为一个普通的关键结果。”这是一个动态的过程,领导者要随时根据实际情况和需要来进行调整。
  • 有两个原因影响了人们设定目标的准确性,一方面他们讨厌放弃自己认为的好想法,另一方面他们习惯性地低估了完成任务所需要花费的时间。
  • 要善于抓住主要矛盾,重要的事情要先做,否则有可能永远都没有机会去做。

关键结果

  • 关键结果必须是可以衡量的,最终是可以看到的,而且令人毫无疑问:我做到了,还是没做到?是还是否?非常简单,无须费力去判断。
  • 关键结果是检查和监控我们如何达到目标的标准。有效的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的,但又必须是能够实现的。最重要的是,它们必须是可衡量、可验证的。正如玛丽莎·梅耶尔所说的那样:“如果没有一个具体数字可以衡量这些结果,那么它就不能算是一个关键结果。” 要么达到关键结果的要求,要么达不到这一要求,这中间没有任何灰色地带,也没有任何怀疑的余地。
  • 关键结果是拉动目标实现的杠杆和实现目标过程中的一个个节点。如果目标的设定较为科学的话,通常有3到5个关键结果就足以确保目标的达成。
  • 完成所有关键结果的关键和前提是实现目标。如果目标没有实现,那就不是OKR了。

周期

  • 目标设定的周期通常是一个季度
  • OKR系统不需要进行每日跟踪,但是需要定期检查——最好是每周一次,这是防止绩效下降的必要措施。
  • 为了达到最好的效果,下属和管理者每个季度都要对OKR进行几次详细的检查,包括报告进展情况、识别障碍、改进关键结果等。
  • OKR不会因工作完成而过期。在任何数据驱动的系统中,事后的评估和分析都可以挖掘出巨大的价值。不管是一对一的沟通还是团队会议,这些总结都包括三个部分:客观评估、主观自我评估和反思。

OKR成功的关键要素

  • 信念和高层的支持。如果高层管理者不能像信仰宗教那样对目标抱有坚定执行的信念,OKR是不会奏效的。
  • 由于OKR会打乱既定的秩序,所以将其融入秩序当中不失为一个较好的选择。
  • OKR需要有专门的组织为依托,还要有一个领导者来掌控整个过程,并需要一名助理人员具体跟进评分并进行审查。
  • 明确的公司目标,以及它们如何与个人目标相匹配——正如我们在“目标与期望”中所说的那样,其实就相当于是OKR。
  • 针对提高管理者和领导者的效率进行适当培训和投资。我们不是把人送去上课,而是引导他们参加一个一小时的在线会议,这种会议通常采用角色扮演的方式进行,这样更有利于帮助他们学习。

实施OKR面临的挑战

  • OKR实践需要严谨、投入、清晰的思维和积极的沟通。我们不只是做一些列表,然后检查两遍,而是在锻炼能力和设定目标。不劳而获是不存在的,只有在经历一些痛苦之后,才能得到有意义的收获。

设计有效的OKR

  • OKR的设计应该是有效的。设定无法完成或是无法控制的OKR,都是在浪费时间,那只是一种管理上的形式主义。
  • 设计有效的OKR并非易事,应该注意以下几个基本规则。

首先,目标是“什么”。明确目标和意图。

  • 有进取心,但要认清现实。
  • 目标必须是有形的、客观的、明确的。
  • 对一位理性的观察者而言,目标是否已实现应当是显而易见的。
  • 目标的成功实现,必须能够为谷歌公司带来明确的价值。

其次,关键的结果意味着“怎么做”。

  • 设置可衡量的里程碑事件,如果得以实现,将以一种高效的方式推进目标。
  • 一定要描述结果,而不是行为(活动)。如果OKR中包含有诸如“咨询”、“帮助”、“分析”或“参与”等词汇,这类描述其实就是指行为(活动)。相反,应当是描述这些活动对终端用户所产生的影响。例如,“在3月7日之前发布分布式文件系统Colossus的6个储存单元的平均延迟和尾延迟测量值”而不是“评估Colossus系统的延迟情况”。
  • 必须包含完整的证据。这些证据必须是可用的、可信的和易察觉的。例如,证据应当包括:变更列表、文档链接、注释和发布的测量报告。

OKR的四大“利器”

聚焦和承诺

  • 对优先事项的聚焦和承诺:高绩效组织应该聚焦重要的工作,同时清楚什么是不重要的。领导层面临艰难抉择时,OKR可推动其做出选择。对于部门、团队和个人来说,OKR是一种精准沟通的工具,能消除困惑,让我们进一步明确目标,聚焦到关键的成功要素上。
  • 像拉里·佩奇所说的那样,成功的组织往往是“最大化利用现有资源,集中精力去打造顶级产品的组织”。换句话说,简洁和聚焦是我们所说的第一利器的核心所在。
  • 你一次只能做好一件大事,所以你最好知道那件大事到底是什么。
  • OKR系统应该为企业提供最卓越的东西,即“聚焦”。只有当我们将目标的数量保持在很小时,才会真正聚焦于此。每次做出承诺时,都会丧失投身其他事项的机会。当然,这是任何有限资源分配中都不可避免的结果。因此,做计划的人必须有勇气、诚实且遵守纪律。只有这样,才能在放弃某个项目的同时启动新的项目。摇头说“不”和微笑着说“行”一样重要。我们必须意识到关注所有事项和一件都不关注的结果是一样的,并能够践行这个原则。
  • 每个周期最多只需制定3到5个OKR,就能够帮助公司、团队和个人明确什么是最重要的。一般而言,每个目标都应该与5个或更少的关键结果相对应。
  • 衡量一件事情的重要性时,应该先考虑这样的问题:在接下来的3个月(6个月或12个月)里,什么是最重要的事?成功的组织聚焦于少数能够产生实质性差异的举措,并推迟那些不怎么紧迫的事项。高层管理者在言行中对这些选择做出承诺,坚定地维护最高层的OKR,并给团队提供方向和评价基准。一旦结果开始显现,错误的决策可以及时得到纠正。非决定性或草率放弃的决策,对我们毫无价值。我们在未来一段时间的优先事项是什么?人们应该在哪些方面集中精力?一套有效的目标设定系统始于组织高层的严谨思考,领导者需要投入时间和精力去选择重要的事情。
  • 无论领导者如何选择公司的最高目标,他们都需要为自己设立目标。OKR需要领导者在言行上做出公开承诺才能艰难实现。
  • 当你是首席执行官或公司创始人的时候……你必须说‘这就是我们正在做的事情’,然后你必须树立榜样。因为如果你不以身作则,没有人会真正在意这一目标。
  • 在实施OKR时,管理者必须公开对其目标做出承诺,并一以贯之。为了激发出真正的承诺,领导者必须身体力行,为他人做出示范。
  • 管理层需要对达成各自的OKR表现出持续不变的承诺,并帮助其他团队成员也做到这一点。
  • 为了制定合理的决策,维持团队精神,并取得卓越的成绩,组织中的所有人员都必须清晰地理解公司的最高目标。然而,在每三家公司中就有两家承认它们未能始终如一地围绕公司的最高目标进行有效沟通。领导者必须说清楚为什么做某件事,以及怎样做。员工不仅仅需要通过里程碑式的成功来获得动力,他们还渴望理解辛勤工作的意义,同时了解自己的目标与公司使命之间的关联。这一过程不能只是在全体员工季度会议上宣布OKR之后就结束。正如领英公司首席执行官杰夫·韦纳(JeffWeiner)喜欢说的:“当你不厌其烦地多次强调的时候,团队成员可能才真正开始听你说话。
  • 虽然管理层已经接受了OKR,但我知道还不能高兴得太早。作为团队领导,一遍一遍地提醒团队成员是我的职责。我会给员工发邮件,让他们承诺创建个人OKR。如果员工没有回复,我就通过团队通信软件跟他们联系。如果仍然没有回复,我就直接给他们发短信。要是他们还不行动,我就会亲自找到他们,当面说:“请创建你的OKR。”
  • 双线并行可能是目标设定的最佳方式,既有短期的OKR来支持年度OKR的实现,也有长期的战略规划。请牢记,尽管能够推动实际工作的是短期目标,但年度计划需要依据实际情况来制订,并确保这一计划是可以实施的。
  • 没有任何东西能够像截止日期那样推动我们前进。以3个月为期限可能会防止工作中的拖延症,并带来实际的业绩增长。
  • 相匹配的关键结果应该强调工作的质量。比如在应付账款中,处理的凭证数量应该与通过审计或供应商发现的错误数量相匹配。再比如,保洁团队负责清洁的区域面积,应该与在该办公楼中拥有办公室的高层管理者对工作质量所做的评估结果相匹配。
  • 请记住,在OKR周期的任何时间点,都可以修改甚至完全抛弃之前的设定。

协同和联系

  • 团队工作的协同和联系:OKR具有透明性,上自首席执行官,下至一般员工,每个人的目标都是公开的。每个员工都将个人目标与公司计划紧密地联系起来,进而明确两者之间的依赖关系,并与其他团队展开通力协作。这种自上而下的协同,将个人贡献与组织成功联系起来,为工作赋予了特定的意义。自下而上的OKR,则通过加深员工的主人翁意识,促进了个人的参与和创新。
  • 为了促进员工参与,应该鼓励团队和个人与管理人员进行协商。通过这种方式制定的OKR,应该占到各自OKR的一半左右。如果所有目标都是自上而下制定的,那么员工的工作动机就会受挫。
  • OKR旨在通过协作确定优先事项,并规定如何衡量进展情况。即使在公司目标已经确定的情况下,关键结果仍然是可以商讨和调整的。集体达成一致,对最大限度实现目标来讲是至关重要的。
  • 最高目标一旦成功设定,真正的工作就开始了。当目标从计划转向执行时,管理者和员工都必须将自己每天的工作与组织愿景联系起来。这种联系的专业术语就是“协同”。对任何组织来说,协同的价值无论怎么强调都不为过。根据《哈佛商业评论》的研究成果,与普通公司相比,员工高度协同的公司成为业绩最佳者的可能性往往会高出一倍以上。
  • 协同在组织中却非常稀缺。有研究表明:只有7%的员工完全理解公司的经营战略,以及企业为了实现共同目标期待他们做什么。根据一项针对全球首席执行官的调查,缺乏协同是战略制定与执行之间的头号障碍。
  • 适度的层级和关联往往可以使组织运营更加协同一致,但当所有的目标都沿着组织层次过度关联时,这一过程就有可能退化成一个机械的、纯粹由数字粉饰的活动,会带来4个方面的不利影响。
  • 严格的层级系统往往会对一线员工的投入和努力视而不见。在一个自上而下的生态系统中,员工在分享与目标相关的问题或有希望的想法时会犹豫不决。
  • 如果一个目标服务于更大的目标,那么它是可以跳过多个级别的。例如,一个目标可能从首席执行官层直接跳到经理层,或者从一个主管层直接跳到某个员工层,而不是从首席执行官层到副总裁层,再到经理层。
  • 安迪·格鲁夫所说:“在一线作战的人通常会提前感知到即将发生的变化。销售人员往往比管理者更先理解顾客需求的变化,金融分析师通常是最早知道商业变化的人。”
  • 理想的OKR系统往往允许员工自主设置部分目标及大部分或全部的关键结果。OKR能引导组织成员向更高、更远的范围拓展,设定更宏伟的目标并为之付出努力,以便实现更多:“目标越高,绩效越高。” 知道要去哪里的人,往往会更加清楚如何到达目的地。
  • 为了获得竞争优势,领导者和员工都需要横向联系并打破障碍。
  • 协同其实就是帮助人们理解你想要别人做什么。
  • 除了使公司内部目标更加一致之外,协同还包含着更深层的含义,那就是始终保持你的目标相对于“北极星”(公司最重要的核心价值)的真实性和正确性。
  • 当一线员工能看到他们的工作如何与公司的总体目标保持一致时,他们就能发挥能动性。

责任追踪

  • 责任追踪:OKR是由数据驱动的。定期检查、目标评分和持续的重新评估可以让OKR充满生机——所有这一切都是基于客观、负责的精神。危险的关键结果会引发某些行动,应使其回到正轨,或者在必要时对其进行修改或替换。
  • 研究表明,取得可量化的进步相比公众的认可、金钱刺激或实现目标本身,对人更有驱动力。
  • 如果大环境发生了变化,既定目标看起来不切实际或难以实现,则可以在执行期间修改甚至放弃某些关键结果。
  • 我们仍然坚持透明和问责式的OKR价值观。
  • 如果你共享的目标根本就没有人能看到,那么,这个系统能算是透明的吗?
  • 当员工们能真正看到他们的工作是如何为公司的成功做出贡献时,他们才是最投入的。
  • 如果你不能想出一个让你每天都充满激情来上班的目标与关键结果,那么一定有什么地方出错了。
  • 他说:“对个体来说,最大的激励因素是‘在工作中取得进步’。人们取得进步的时候是他们感到最积极、最投入的时候。”
  • OKR系统不需要进行每日跟踪,但是需要定期检查——最好是每周一次,这是防止绩效下降的必要措施
  • 正如彼得·德鲁克所言:“如果没有行动计划,经理人就会成为业务事项的俘虏。随着业务的发展,如果不设置检查点对计划进行检查,经理人就无从知道哪些业务事项是真正重要的,哪些事项仅仅是分散精力的干扰事项。”
  • 当你跟踪你的OKR以获得持续的反馈时,你在目标管理方面就不会出现时好时坏的结果
  • 当一个关键结果或目标变得过时或不切实际时,就要当机立断地结束它。没有必要顽固地坚持一个过时的预测——从你的列表中删除它,然后继续前进。目标是为目的服务的,而不是为其他事项服务的。
  • 这里需要附带说明,当一个目标在OKR评估周期结束前被删除时,通知每个与它有关系的人是很重要的。这也给我们带来一点反思:本季度开始时,有什么是我没有预见到的?我能得到什么教训以指导未来?
  • OKR不会因工作完成而过期。在任何数据驱动的系统中,事后的评估和分析都可以挖掘出巨大的价值。不管是一对一的沟通还是团队会议,这些总结都包括三个部分:客观评估、主观自我评估和反思。
  • 数据不太理想并不代表团队一定不努力,漂亮的数据背后也可能存在人为造假。
  • 自我评估效果因人而异,有些人对自己要求严格,有的人却刚好相反。无论哪种情况,都需要一个机敏的调解人或团队领导参与并帮助重新校准。最后,和客观数字相比,基于情景的反馈和团队内部的广泛讨论更重要。
  • 反思:若想达到令人满意的结果,关键是制定出野心勃勃的目标,并努力实现大部分目标,在适当的时候要停下来对取得的成就进行反思,并不断地重复这个过程。美国著名的哲学家、教育家约翰·杜威说得更直接:“我们并不是从经验中学习,而是通过反思经验来学习。

以下几点是关于OKR周期结束时的反思。

  • 我是否完成了所有的目标?
  • 如果是,是什么促成了我的成功?
  • 如果没有,我遇到了什么障碍?
  • 如果我要重新写一个完整的目标,需要做什么改变?
  • 我学到了哪些经验,可以帮助我更有效地制定下一个周期的OKR?
  • 如果条件允许,请和团队一起开个派对来庆祝你们正在从OKR中获得强大的力量。
  • 使命是具有方向性的,而目标则包含一系列具体的步骤,需要个体真正参与其中并为之不懈奋斗。
  • OKR让我们在充满雄心与斗志的同时,也兼具组织纪律性。当可衡量的关键结果提示我们无法取得进展或者目标无法实现时,我们会重新对资金进行分配。
  • 有时候我们可能是在衡量错误的东西,尽管我们一直竭尽全力让自己能够为自己的行为负责。

延展和挑战不可能

  • 充分延展进而挑战不可能:OKR激励我们不断超越之前设定的各种可能,甚至超出我们的想象力。通过挑战极限和允许失败,OKR能够促使我们释放出最具创造力和雄心的自我。
  • 格鲁夫写道:“如果每个人都把目标定得比自己轻而易举就能完成的目标高一些,那么结果往往会更好。如果你想要自己和下属都有最佳表现,那么这样的目标制定方式是非常重要的。” 某些操作性目标必须要全部实现,但激励性OKR会让人备感压力,甚至让人觉得可能无法实现。格鲁夫将这种目标称为“挑战性目标”,它能将组织推向新的高度。
  • 如果一家公司想要取得长足发展并持久地保持兴旺发达,突破极限、勇攀高峰的信念是必不可少的。
  • 比尔·坎贝尔所说:“如果公司做不到持续创新,他们必将走向灭亡——请注意,我说的是创新而非重复。” 保守的目标设定会阻碍创新。创新就如同氧气,没有它,你就无法呼吸,就无法取胜。
  • 正如吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中所言,要敢于设定“胆大包天的目标”(BigHairyAudaciousGoals,BHAG),要相信星星之火可以燎原。就像20世纪60年代,NASA(美国宇航局)的登月计划就是一个充满诱惑又极具挑战性的目标,它极大地激发了人们的想象力与潜能。
  • 目标设定越具有挑战性,所产生的结果越佳。虽然高难度的目标与其产出结果之间的差距,通常会大于低难度目标与其产出结果之间的差距,但是前者达到的最终结果仍然比后者要好。”
  • 不管是从业务范围上,还是从数量规模上,创业者都需要制定挑战性目标。我对创业者的定义是,那些不仅仅思考各种可能性,而且将各种可能性付诸实践的人。
  • 不管是对初创企业,还是市场上的领先企业来说,挑战性目标都有利于塑造创业文化,它迫使人们打破原有的思维局限,让企业经营得更为出色。
  • 实现宏大目标需要依赖于OKR系统所产生的巨大力量。专注和承诺是达成目标并实现真正差异化的必备条件。

谷歌将他们的OKR分为两类,一类称为承诺型目标,另一类称为愿景型(或挑战性)目标,二者有着本质的不同。

  • 承诺型目标与谷歌的日常考核指标紧密相连,比如产品发布、预订、招聘、客户。管理层从公司层面来设定目标,员工则从部门层面设定目标。一般来说,这些承诺型目标(如销售目标和收入目标)应在规定的时间内全部完成(100%)。
  • 挑战性目标反映了更宏伟的蓝图、更高的风险,以及更侧重于未来导向。他们可以来自任何层面,旨在调动整个组织的积极性与活力。由挑战性目标的定义就不难看出,它们是极难实现的(平均失败率为40%),但仍然是构成谷歌OKR的一部分。
  • 这两个篮子的相对权重与组织文化息息相关。不同组织,甚至同一组织在不同季度都会有所不同。领导者必须思考:未来一年我们要成为什么类型的公司?是迅速而果断地去开拓一个新的市场,还是采取保守稳健的战略去巩固我们现有的市场地位?我们是采取生存第一的保守投资模式,还是进行风险投资以获取高额回报?我们当前的业务到底需要什么?
  • 如果领导者希望自己和下属都能取得最佳绩效,那么,设定挑战性的目标就是非常必要的。
  • 拉里·佩奇指出:“大多数人倾向于认为某件事是不可能的,而不是回归现实世界的本源去寻找可能实现它的机会,当你设定的是一个疯狂而富有挑战性的目标时,即使没有实现它,你也仍然会取得一些不小的成就。10%的改进意味着你和其他人一样,你们在做着同样的事情。你可能不会失败,但你也绝不会太成功。” 这就是为什么佩奇期望谷歌的员工能够创造出比竞争对手好10倍的产品和服务。这也意味着他不会满足于公司通过提升效率或者技术上的小创新获得适度的增长。要得到“10倍速”的改进,需要对问题进行反思,探索技术上的可能性,并在此过程中感受到乐趣。
  • 在追求高付出、高风险的目标时,员工的认可是至关重要的。领导者必须给员工传达两件事:结果的重要性和结果能够被实现的坚定信念。
  • 你要知道,在我们的工作中,我们必须为自己设定让自己感到不适的极具挑战性的目标,然后我们必须要实现它。随后,我们必须在短暂的庆祝后为自己制定另一套非常难以达到的目标,然后又必须实现它。而实现这些具有挑战性的目标的奖励之一便是,你能够不断获得晋级的机会。
  • 在由顶尖人才组成的团队中,你最好深思熟虑,并给出慎重的答案,这不是你一个人的舞台,你无法仅靠自己取得成功,每个人都不能独舞。
  • 如果人们不相信挑战性目标是可以实现的,那么它就真的无法实现,这就是设定目标的艺术所在。
  • 当你决定优先考虑什么,以及资源向哪里倾斜时,请始终记住,如果我们什么都不做,我们是不可能实现这个宏伟目标的。
  • 有挑战性的目标可以促使整个组织进行再设计。
  • 人们需要一个标尺来确定和衡量他们的方向和表现。我们的任务就是找到那个正确的标尺。

OKR的近亲——CFR

  • OKR和CFR是相互促进的。和OKR一样,CFR在组织的各层级都强调透明、问责、授权和团队合作。CFR是有效沟通的“刺激物”,它能激发OKR,并将其送入正确的轨道。CFR是一个完整的交付系统,用于衡量什么才是最重要的事情,让绩效管理“直击要害”。CFR完全体现了安迪·格鲁夫创新方法的精髓和力量,也使得OKR更加人性化。
  • 如果说OKR就是目标的“肌肉”,那么CFR的作用就是让这些“肌肉”变得更加灵活,反应更快。“脉冲”式的评估能够让我们实时检测组织的健康程度——无论是身体和心理,还是工作和文化,都能检测到。
OKR和CFR

对话(Conversation)、反馈(Feedback)和认可(Recognation)

对话(Conversation):经理与员工之间真实的、高质量的交流,旨在对绩效提升起到驱动作用。

  • 一对一会议的关键在于:它应该被看作一个以下属为主导的会议,会议的内容和整个基调是由下属决定的,而主管的作用是倾听并做出指导。
  • 不同于单纯进行消极的指责,辅导者更关注的是未来的改进结果。

管理者和员工之间的对话通常出现在五个关键领域。

  1. 目标设定和反思:员工的OKR计划是为即将到来的周期设定的,讨论的重点应当是如何将个人目标和关键结果与组织的当务之急进行最有效的结合。
  2. 持续进度更新:依托数据对员工工作的实时进度进行快捷监督,并随时待命准备解决问题。
  3. 双向辅导:帮助员工发挥他们的潜能,并帮助管理者更上一层楼。
  4. 职业发展:帮助员工提升技能,发现成长的机会,并让其看到未来在公司的升职空间。
  5. 轻量级的绩效评估:这是一种以组织需求为基准,将上次会议以来的组织投入与员工产出进行总结比较的反馈机制。

反馈(Feedback):同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流,以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向。

  • 反馈是一种基于观察和经验的意见,可以帮助我们了解自己给别人留下的印象。
  • 现在的员工都希望能够被“授权”和“激励”,而不是管理者对他们的工作指指点点。他们希望向管理者表达自己的观点,而不是努力工作一年,最后才知道经理对其工作表现的褒贬。他们渴望定期将自己的目标、计划与他人分享,并时刻关注同事工作的进展情况。
  • 通过培养团队之间的联系,双向反馈在跨职能活动中将发挥出极大的价值。随着平行沟通的普及,部门间的团队合作已经成为新的常态。随着OKR与360度反馈的完美结合,传统的绩效考核方式将很快成为历史。

反馈可以是非常有建设性的,但前提是它必须足够具体。

  • 负面反馈:“由于你上周的会议组织晚了,才导致了这种一团糟的结果。”
  • 正面反馈:“你的演讲真是太棒了!先是通过开场白吸引了全场的注意力,又用我最喜爱的极具指导性的‘下一步规划’来完美收尾。”

认可(Recognition):根据个体所做贡献的大小施以对等的表彰。

  • 对一个服务行业来说,没有什么比员工更有价值的了,特别是那些充满自信、相信自己能够创造价值并愿意为公司长期效力的员工。
  • 这是CFR中最容易被低估的部分,也是最不容易被理解的部分。
  • 现代的认可是基于绩效表现和员工横向之间的对比,这有点像“认可众包”,每个人都可以随时认可他人的业绩,也可以随时得到他人的认可。
  • 捷蓝航空公司设计了一个由价值驱动的双向认可系统,让领导者开始注意到那些在一线工作的员工,由此让员工满意度双倍提升。

以下是一些提高员工对公司的认可度的方法。

  • 鼓励同事间认可。当雇员的成就获得同事的一致认可时,就会激发一种感恩的文化。在Zume比萨公司,每周五全员都会参加公司的“总结”会议,会议结束时,组织中的每一个成员都会对做出杰出贡献的成员给以主动、真诚、发自内心的称赞。
  • 建立明确的标准。正确识别员工目前进行的是行动还是结果:完成特殊项目、实现公司目标,还是展示公司价值。同时用“当月业绩”代替“当月最佳员工”。
  • 分享有利于增加认同感的故事。实时通信工具或公司博客都可以用于分享这些成就背后的故事,赋予认同更多的意义。
  • 提高认同发生的频率和可获得性。即便是很小的成就,也应当予以赞扬。比如:为在截止日期前完工而付出的额外努力,对提案进行润色完善,或者是做一些在管理者看来是理所应当的小事。
  • 对公司目标和战略的认同。无论是客户服务、创新、团队合作还是成本削减,任何符合组织最高利益的事项都应当被及时提出并获得支持。
  • OKR平台就是为实现这种双向认可而打造的。在反馈效果好和认可程度高的区域,季度目标被不断地设立又重建。OKR的透明性使得无论是大成功还是小胜利,都可以在同事那里收获真诚的祝福。每一个人取得的成就都应当得到他人的关注与认可。一旦团队和部门开始以这种方式进行互动,会使越来越多的人加入其中,而认可度高的组织文化也会激活整个公司的活力,使公司焕然一新。
  • 交流可以改变个体思维方式,进而改变个体行为方式,最终改变组织行为方式。
  • 阿尔伯特·爱因斯坦:“并非所有可以用数字计算的东西都是有价值的,也并非所有有价值的东西都可以用数字来衡量。”
  • 当公司开始用持续沟通和实时反馈来取代传统的年度绩效考核时,或者至少增加一点这些内容,就更有可能在全年取得进步。

持续改进:

  • 你应该做的事情是摆脱直觉,停下来,排除一切杂念。闭上眼睛去看看你眼前都有什么,然后为你和你的团队选出与组织需求相匹配的最佳方向。OKR管理方法最巧妙的一点就是它使“反思”程序化了。
  • 每个过程都需要反复试验。格鲁夫说,英特尔公司在采用OKR之后“犯了很多错误”:“我们并没有完全理解OKR的主要目的,但随着时间的推移,我们将它运用得越来越好。”一个组织可能需要4到5个季度才能完全适应这个系统,而构建成熟的目标则往往需要更长的时间。
  • 你不会在第一次推行OKR时就把这件事做好,第二次、第三次也不会做到十分完美。但是,请不要气馁,继续坚持下去,不断改变、适应,直到找到适合自己的方式。
  • 每经历一次OKR的设定和执行过程,我们就会向前进步一点点。我们的目标更加精确,关键结果更具有可衡量性,成功的概率就会更高。大概花了两到三个季度的时间,公司才真正掌握了OKR的窍门,尤其是关于产品特性,这是一个相对宽泛的目标。预测一个全新市场是不容易的;在实际执行过程中,我们要么疯狂地超越标准,要么疯狂地错过市场,忽上忽下,所以我们对OKR进行了相应的修改。我们开始把关键结果锁定在最后期限,而不是收入或预期用户,如“在2015年5月1日前发布减肥宝升级版”。在发布了某个产品特性并得到一些真实数据之后,我们会更准确地评估它的影响
  • 为了帮助IT部门适应这一新的环境和挑战,阿迪克斯开始在直接向他汇报的管理者中使用OKR系统。一个季度之后,他将OKR系统的使用范围扩大到主管级。又过了一个季度,阿迪克斯开始在全部600名IT员工中使用OKR系统。财捷的案例说明了在全面推广OKR之前先进行试点运行的好处。

文化的重要性:

  • 如今,我们生活在一个管理的新世界里,我们需要每个人都知道如何去做下一件正确的事情。一本规则手册或许可以告诉我什么能做,什么不能做,但其实,我更需要的是一种文化价值观来驱动我去做正确的事情。”
  • 对于低层级的员工来说,他们的OKR就是他们的全部工作产出,但经理们会有额外的日常管理责任。如果我的目标是种出美丽的玫瑰花丛,那么毫无疑问,“维护绿色的草坪”也是我应该做的。我从未将“四处走走,始终让员工士气高昂”当作一项关键结果。我们总是把需要特别强调的事项写下来,并铭记于心。
  • 在OKR系统中,即使最基层的员工也可以清晰地看到每个人的目标。从基层员工到首席执行官,大家都可以对目标进行公开批评和纠正。每一个员工都有权参与其中,即使是针对目标制定过程本身所存在的缺陷。精英主义得以在阳光下蓬勃发展。当人们写下“这就是我正在做的事情”时,更容易看出最佳创意来自哪里。很显然,那些升职最快的人,是集中精力做着公司最重要事项的人。组织毒瘤——如猜疑、推诿、政治化等也将在OKR系统的作用下失去它们原有的“毒性”。
  • 文化是让个人与组织保持一致的通用语言,确保人们所谈论的事情在同一个频道上,并且对这件事的讨论是有价值的。
  • 杰夫·贝佐斯:你需要一种鼓励创新的文化,无论这种创新是多么微小。
  • 领导者尤其热衷于创建企业文化,公司的创始人总是在不断地追问:如何在公司成长的过程中捍卫公司的文化价值观?许多大公司的首席执行官开始把OKR和CFR视为公司文化变革的工具。
  • 作为首席执行官,格鲁夫将自己视为英特尔文化价值观最高标准的代言人:文化是一系列价值观和信仰的体现,也是公司中行事的准则。一个公司成功的本源在于构建起积极向上且强有力的企业文化。”
  • 坚持公司文化价值观的员工将在各种相似的条件下表现出一致的行为,这就意味着管理者无须担心由常规制度、程序和规章等带来的低效率。管理需要发展和培养共同的价值观、目标和构建信任的方法。那么我们该如何做呢?一种方式是以口头或文字的形式传达,另外一种更重要的方式则是树立标杆。作为首席执行官,格鲁夫将自己视为英特尔文化价值观最高标准的代言人。

对谷歌公司内部180个团队的绩效进行了研究,结果表明团队的绩效表现与以下五个问题息息相关。

  1. 结构和清晰度:我们团队的目标、角色和执行计划是清晰而明确的吗?
  2. 心理安全:我们能够感到安全而且从容地在这个团队中承担风险吗?
  3. 工作的意义:我们是否在做一些对我们每个人都很重要的事情?
  4. 可靠性:我们能彼此信赖并按时完成高质量的工作吗?
  5. 工作的影响:我们是否发自内心地认为我们做的工作是真正有意义的?上述问题中的第一点——结构与清晰度对目标和关键结果具有决定性的影响。其他几点同样对创建一种健康的工作文化至关重要,同时也对OKR强大能力的释放和CFR交流工具的有效使用具有重要影响。对于同事间的相互依赖,在OKR高效运行的环境中,透明度和一致性会让员工更加积极地履行他们的义务。在谷歌公司,团队会共同承担项目成功或者失败的责任。与此同时,每个人也会对特定的重要结果负责。最佳绩效往往是团队高效合作和对产品高度负责的结果。
  • 那些授权更充分的公司将会在绩效上超越他们的竞争对手。
  • 在透明度高的文化中,人们更加开放,愿意分享真理,愿意接纳他人,并且更加敏捷。OKR/CFR所倡导的文化正是上面所说的透明文化,
  • 为改变公司文化,你需要为组织找到合适的人,淘汰掉那些不适合的人,然后让合适的人处在合适的位置上。大多数情况下,他们不知道如何将目标和他们想要达成的工作成果建立联系,工作中有很多“作秀”的成分。
  • 文化是一种筛选机制,它决定企业招聘什么样的人,选拔秉持什么价值观的员工。

OKR的意义

  • 许多人可能会把OKR当成工具,当成解决方案,或者当成运营过程。但我将其视为一个机会“发射台”,不管是对新创企业的创始人,还是对大企业的领导者来说,OKR都可以助力企业业务起飞。
  • 有想法很容易,但关键是执行,没有执行,一切都是空中楼阁。
  • OKR能让你从整体业务的视角来关注自己的工作,而不是仅仅将眼光盯在自己的工作上。
  • OKR让每一个人思考:你对什么充满激情?这些激情将会让你做些什么?
  • OKR让我们保持了激情,但又给了我们一个思考和执行的框架,这个框架是非常必要的,没有它,思考就过于抽象。
  • 对于初创企业而言,OKR是一种生存工具。尤其是在科技行业,年轻的企业必须迅速成长。只有这样,才能在资本枯竭之前获得足够的后续发展资金。
  • 任务越艰巨,OKR也就越重要。
  • 按照常规,初创公司需要面对市场定位模糊的问题。随着Nuna医疗科技公司规模的不断扩大,从为自保公司提供服务,到构建大型医疗补助数据库,再到开发一整套新型医疗计划产品,我们比以往任何时候都更加依赖OKR。我们整个团队都需要更为清晰的聚焦点及更为明确的优先事项,这是深化承诺的先决条件。因为有了OKR,所以公司内部开展了一系列本不可能进行的对话与沟通,这使得我们的方向更加一致。每个季度,我们都会有目的地开展计划,而不是临时对外部事件做出仓促应对。我们的任务期限更加严格,但却让人们感到更有可能达成我们做出的承诺。
  • 大部分初创企业的领导者都不会关注结构化的目标设定,他们有各种各样的理由:我们并不需要这个,我们已经发展得很迅速了,我们只需要想办法解决问题就好,等等。确实,他们通常是能够想出解决办法的。但是我认为他们错失了在公司规模扩大之前为公司培养优秀管理者的良机。如果企业不在一开始就养成这些思维习惯,企业的扩张规模往往会超过管理团队的能力,这就会导致两种结果:公司倒闭,或者管理团队被取代。这两种结果都是很可悲的。更好的方法是从一开始就培养员工的管理意识,即便他的部门只有一个人。因此,OKR管理方法可以锻造你的员工,可以帮助你塑造更加强大的管理者,帮助他们避免犯低级错误,同时,也把大公司的严格和有序植入小公司当中。当我们在Zume实行OKR的时候,最直接的收益就是流程本身。提升绩效最简单的方法就是强制人们对业务进行深刻、透彻和关联性的思考,这对绩效的提升具有很好的促进作用。
  • OKR的实施绝不是为了撰写一份报告,也不是一场运动,更不是竞赛,而是让我们思考更宏观、更有战略意义的事情。
  • OKR之所以具有如此巨大的潜力,正是因为它的适应性很强。OKR没有死板的教条,也没有一个唯一正确的使用方法,一切都需要因地制宜。不同的组织在其生命周期的不同阶段,都会有不同的需求。对一些组织来说,制定简单明了和开放性的目标可能是一个很大的飞跃;而对于其他组织来说,每季度进行一次计划调整将可能改变整个游戏规则。每个人都可以找到自己的重点目标,并利用OKR进行管理,这一切都取决于你自己。

OKR设定的错误和陷阱

陷阱1:未能正确区分承诺型OKR与愿景型OKR

  • 一方面,如果将承诺型OKR当作愿景型OKR来看待,一般会增加失败的风险。团队可能不重视它,也可能不会改变其业务的优先顺序去专注于该OKR的实现。
  • 另一方面,错误地将愿景型OKR当作承诺型OKR,会人为地制造障碍,结果使团队无法有效找到一条实现该OKR的路径,并且可能会导致优先级的反转,使致力于实现承诺型OKR的人员转而专注于愿景型OKR。

陷阱2:一如既往的OKR设定

  • OKR的设定,常常是基于团队认为“可以在不改变目前正在从事的任何事情的情况下”所能达到的目标,而不是基于团队或顾客真正想要的结果。这就是OKR设定的第二个陷阱。

陷阱3:畏首畏尾的愿景型OKR设定

  • 愿景型OKR通常是始于现状,并且需要有效回答这样的问题:如果我们有富余的劳动力和一点点好运气,我们还能做什么?除此之外,还有一个更好的问题:如果我们的资源不受限制,那么我(或我们的顾客)几年后将会生活在一个什么样的世界中?通常来说,当OKR的雏形刚制定出来时,你是无法知道如何实现这个目标的——这也是为什么称其为愿景型OKR的原因。但是如果无法理解并清晰表达最终期望达成的目标状态,你就毫无实现它的可能。
  • 试金石:当问顾客他们到底想要什么时,企业的期望目标是否已经满足甚至超越了顾客的需求?

陷阱4:负重前行

  • 承诺型OKR应该会消耗掉一个团队大部分资源,但不是全部资源。而承诺型OKR再加上愿景型OKR所消耗的资源,应该会超过企业的全部资源。否则,它们就构成了完美匹配的承诺型OKR了。
  • 如果一个团队不需要利用全部团队成员或资源就可以满足所有OKR,那只能说明他们要么是囤积了资源,要么是没有设定具有挑战性的目标,或两者兼而有之。这对高层管理人员具有很好的启示作用:重新把人员和资源分配给可以更高效利用它们的团队,以确保物尽其用。

陷阱5:低价值目标(无人在意的OKR)

  • OKR必须体现明确的商业价值,否则没有理由浪费资源去加以实现。
  • 所谓低价值目标是指即使目标得以实现并获得1.0的评分,也根本没有人会注意到它的实现。一个经典的低价值目标示例是:把CPU的利用率再提高3%。这个目标本身并不能直接为用户或谷歌公司带来价值。然而,与之大致相关的目标“减少3%的峰值查询所需内核数量,而不改变质量/延迟时间,并能够将多余的内核资源返回到自由池中”就具有明显的经济价值,这就是一个很好的目标。
  • 试金石:在合理的情况下,在没有提供直接终端用户利益或经济效益的时候,OKR是否能够达到1.0的得分?如果可以,那么可以重新设定OKR来关注有形利益。一个经典的例子是“启动X”这一目标很难说出具体的成功标准。相对而言,更好的表达方式是:“在大规模集群管理系统borg的90%以上的储存单元cell中运用X,从而实现双倍的Y。”

一些简单的测试可以帮助验证OKR的合理性。

  • 如果五分钟之内就可以把它们全部都写下来,那么它们的质量可能不会太好,这就需要多思考一下了。
  • 如果设定的目标不具有内在一致性,可能它们还不够成熟。
  • 如果关键结果是用团队内部术语来表达的(比如发布Foo4.1),那它可能也还不够好。真正重要的不是发布,而是它的影响力。为什么Foo4.1很重要呢?更好的说法应当是“通过发布Foo4.1增加25%的注册率”或干脆简单地说“提高注册率”。
  • 应用真实数据。如果每个关键结果的取得都是在这个季度的最后一天发生的,那么你可能并没有真正地完成这一计划。
  • 确保关键结果是可衡量的:必须在每个季度末分配一个客观的等级衡量标准。“提高注册率”并不是好的关键结果。相对而言,更好的表达应该是“5月1日前实现每日注册率提升25%”。
  • 确保衡量标准是清晰、明确的。如果说“100万用户”,到底是指整个目标期限内达到100万用户,还是周活跃用户达到100万呢?
  • 如果团队中有重要活动(或者完成目标必不可少的一部分)没有被OKR覆盖,那么请将其添加进去。
  • 对于较大型的组织而言,需要对OKR进行等级划分;对于整个团队而言,需要制定高层次OKR;对于子团队而言,需要制定详细的OKR。确保“横向”OKR(需要多个团队参与的项目)能够支持每个子团队的关键结果。

典型的OKR周期

假设你正在为公司、团队和员工设定OKR,以下可以作为参照。

典型的OKR周期
典型的OKR实施周期

OKR软件

  • 一流的OKR软件平台包括移动应用、自动更新、分析报告工具、实时警报,以及与Salesforce、JIRA和Zendesk等软件产品的整合。
  • 在最先进的目标管理平台上,OKR的得分是系统自动生成的,数据是客观的,不需要人工统计。

约翰·杜尔.《这就是OKR:让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》.中信出版集团.读书笔记.

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Published:April 07, 2019

Updated:July 21, 2019